Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Как разоблачить берущего под маской дающего

Если при первом знакомстве с новым коллегой вы вдруг насторожились, то это, вероятно, оттого, что вы уловили едва заметный запашок эгоистических мотивов. Видя приближающегося к нам берущего, мы инстинктивно захлопываем перед ним ворота доступа в нашу сеть, лишая этого человека нашего доверия и помощи. Для того чтобы избежать подобного, берущие часто — и весьма умело — прибегают к маскировке и имитации щедрого бескорыстия, что позволяет им проникнуть в наши сети связей и контактов, прикидываясь дающими или обменивающими. Кен Лэй успешно пользовался этой личиной в течение двух десятилетий — услуги и благотворительная деятельность преподносили его людям в положительном свете, и те открывали перед ним двери и пускали в святая святых своих связей, давая доступ к источникам помощи и доверия.

Однако берущим трудно все время поддерживать свою маску в безупречном состоянии. Кен Лэй мог прикидываться очаровательным, когда имел дело с сильными мира сего в Вашингтоне, но многие коллеги видели его насквозь и раньше. Оглядываясь назад, один из служащих компании Enron говорил: «Если вам нужно было пригласить Лэя на какую-нибудь встречу, на нее следовало заполучить важную шишку из Вашингтона». Есть голландская пословица, как нельзя лучше характеризующая такое двоедушие: «Лизнуть высшего и пнуть низшего». Берущие очень властно ведут себя с подчиненными, но проявляют невероятное почтение к вышестоящим. Имея дело с влиятельными людьми, они надевают весьма убедительную маску. Берущие хотят, чтобы эти люди были ими очарованы, и потому превосходят самих себя в лести и подобострастии. В результате у высокопоставленных особ складывается самое благоприятное впечатление. Три немецких психолога установили, что при встречах с незнакомцами людям больше всего нравятся те из них, кто обладает официальными полномочиями и склонен манипулировать другими людьми и эксплуатировать их.

Облизывая вышестоящих, берущие проявляют чудеса лицедейства. В 1998 году, когда аналитики с Уолл-стрит нанесли визит в Enron, Лэй спешно мобилизовал 70 сотрудников, которых заставил играть роль занятых трейдеров. Задачей было произвести на аналитиков должное впечатление. Лэй мастерски провел представителей Уолл-стрит через эту показуху — людей заставили поместить на стенах разных этажей свои фотографии, чтобы сложилось впечатление, будто они там работают. Они имитировали звонки, переговариваясь о вымышленных продажах нефти и газа. Это еще один признак того, что Лэй был настоящим берущим: одержимый желанием создать хорошее впечатление наверху, он совершенно не беспокоился насчет своего имиджа среди подчиненных. Как провидчески писал Сэмюэл Джонсон, истинная цена человека выявляется в его отношении к тем, от кого ему нет решительно никакой пользы.

Берущие могут вскарабкаться наверх, облизывая вышестоящих, но часто падают из-за того, что пинают низших. Лэй хотел очаровать аналитиков с Уолл-стрит — и преуспел, но сделал это за счет эксплуатации собственных подчиненных, велев им плюнуть на свою честность ради построения фальшивого фасада, который должен был обмануть гостей. Научные исследования показывают, что, когда людям достается власть, они начинают чувствовать себя всесильными и проявлять свои естественные наклонности. Когда власть получают берущие, они перестают обращать внимание на то, как их воспринимают подчиненные и равные по положению. Берущие у власти чувствуют себя вправе преследовать собственные цели и приписывают себе невероятные заслуги. Со временем, однако, пренебрежительное отношение к подчиненным и равным начинает сильно вредить их отношениям и репутации. В конце концов, большинство людей относятся к категории обменивающих: их шкала ценностей предусматривает честность, равенство и обоюдную выгоду. Если берущие нарушают эти принципы, обменивающие начинают взывать к принципу «око за око» и требовать справедливости.

Для наглядности представьте себе, что вы принимаете участие в исследовании, проведенном Дэниелом Канеманом, лауреатом Нобелевской премии, психологом из Принстонского университета. Вы играете в игру, известную под названием «Ультиматум», — сидите за столом напротив незнакомца, которому только что дали десять долларов. Задача незнакомца — сделать вам предложение о том, как поделить деньги между вами. Это ультиматум: вы можете либо принять предложение партнера и получить озвученную долю, либо отказаться, и тогда вам обоим не достанется ничего. Вероятно, вы никогда больше не встретитесь, и поэтому партнер ведет себя как берущий: он предлагает вам два доллара, а себе забирает восемь. Что вы будете делать?

В понятиях чистой выгоды вам стоит принять предложение. В конце концов, два доллара — это лучше, чем ничего. Но если вы не отличаетесь от большинства людей, то откажетесь от такого предложения. Вы готовы пожертвовать деньгами ради того, чтобы наказать берущего за нечестность. Вы оставите себя ни с чем, но не позволите ему уйти с восемью долларами. Результаты исследования показывают, что подавляющее большинство людей отвергает предложение, если делящий партнер забирает себе 80 процентов или больше.

Почему мы наказываем берущих за нечестность? Это не злоба. Мы не собираемся мстить человеку за попытку извлечь для себя выгоду за наш счет. Здесь все дело в справедливости. Если вы обменивающий, то накажете берущего и за его попытку поступить нечестно в отношении других людей. В еще одном исследовании, проведенном Канеманом, испытуемые могли либо поделить поровну 12 долларов с берущим, который делал в прошлом нечестные предложения, или разделить 10 долларов поровну с обменивающим, который ранее поступал по справедливости. В 80 процентах случаев люди предпочитали поделить деньги с обменивающим, получив пять, а не шесть долларов, чтобы не дать берущему получить хоть что-нибудь.

Как показывают новейшие исследования, если в сетях взаимоотношений появляются обжегшиеся на контактах с берущими люди, они наказывают обидчиков, распространяя порочащие их сведения. «Сплетни и слухи — это распространенная, эффективная и недорогая форма наказания», — пишут социологи Мэтью Фейнберг, Джой Чен и Робб Уиллер. Если негативная информация касается эгоистических качеств человека, то мы можем на всякий случай отказаться от взаимодействия с ним и тем самым избежать эксплуатации. Со временем, по мере распространения порочащих слухов, у берущих разрываются существующие социальные связи и сгорают все мосты, через которые они могли бы установить новые связи. Когда вскрылась корыстолюбивая суть Лэя, многие его бывшие сторонники — включая и семейство Бушей — дистанцировались от него. Уэйн Бейкер, социолог и специалист по установлению связей из Мичиганского университета, по этому поводу говорит: «Мы не достигаем успеха, если создаем сеть взаимоотношений с единственной целью что-то получить. Мы в таком случае физически не можем извлечь пользу из сети; эта польза возможна лишь в результате бескорыстной деятельности и установления бескорыстных отношений».

Таким образом, прежде чем завязать новые отношения, надо суметь распознать берущих в нашем повседневном окружении. Для многих из нас опасность создания сети контактов и связей заключается в трудности угадывания истинных мотивов и намерений новых знакомых, особенно учитывая то, что берущие могут успешно притворяться дающими, если новые отношения сулят им какую-то выгоду. Заинтересован ли ваш новый знакомый в искренних отношениях — или он ищет личной корысти, и есть ли способ это выяснить?

К счастью, как показывают проведенные исследования, берущие часто допускают утечку важной информации о себе. Более того, они сами об этом довольно громко «токуют».

Применительно к животным «токованием» называют ритуальные действа, в ходе которых самцы демонстративно подчеркивают свою привлекательность для самок. Когда наступает время гона, животные собираются в одном месте и занимают исходные позиции. Дальше начинаются песни и пляски — телодвижения, с помощью которых самцы стараются привлечь внимание присутствующих на току самок. Иногда доходит до акробатических этюдов. Самыми талантливыми на этом поприще считаются павлины. Как только наступает брачный сезон, они собираются в одном месте и принимаются демонстрировать свое роскошное оперение. Самцы надувают зобы, расправляют оперение, кружат в танце и распускают огромные переливающиеся хвосты.

Если говорить не о животных, а о СЕО и высших руководителях, берущие из их числа часто исполняют в точности такие же танцы.

В своем замечательном исследовании специалисты по стратегиям Ариджит Чаттерджи и Дональд Хэмбрик изучили поведение свыше 100 СЕО компаний, занимающихся изготовлением компьютеров и разработкой программного обеспечения. Ученые проанализировали годовые отчеты компаний более чем за десятилетие в поисках признаков «токования». То, что они обнаружили, навсегда изменило представления о лидерстве.

Выяснилось, что при грамотном использовании результатов их исследования мы могли бы предугадать падение Enron уже в 1997 году, даже не будучи знакомыми с Кеном Лэем и не видя ни одной цифры из его ежегодного доклада. Предостерегающий сигнал о неминуемом крахе компании виден на одном-единственном снимке, сделанном за четыре года до скандальных разоблачений. Посмотрите на две фотографии внизу. Каждая из них снята во время годового отчета. Оба СЕО начали свою жизнь в бедности, работали в администрации Никсона, основали собственные компании, стали богатыми предпринимателями и жертвовали большие суммы на благотворительность. Можете ли вы по их лицам — и по костюмам — сказать, кто из них берущий?

Человек слева — Джон Хантсмен-старший, бескорыстный жертвователь, дающий, с которым мы ближе познакомимся в главе 6. Это фотография, взятая из годового отчета компании. Справа фотография Кена Лэя. Тысячи экспертов въедливо анализировали финансовое состояние корпорации Enron и заявления его руководителя, но все они упустили один важный факт: одна фотография здесь стоила тысячи слов. Если бы они внимательнее присмотрелись к отчету компании, то, без сомнений, нашли бы в нем массу признаков самого бессовестного, неприкрытого «токования» руководства.

Однако главные признаки оказались не там, где я ожидал их обнаружить, — дело было вовсе не в лицах или костюмах СЕО. В своем исследовании руководителей компаний компьютерной промышленности Чаттерджи и Хэмбрик высказали предположение о том, что берущие начинают рассматривать себя в качестве своего рода звезд, вокруг которых вращаются планеты солнечной системы — их предприятия. Сигнал об этом можно было бы получить из интервью, данных руководителями. Так как берущие — создания эгоцентрические, они с большей вероятностью употребляют личные местоимения первого лица единственного числа — я, мне, мое — в противоположность местоимениям первого лица множественного числа — мы, нам, наше. В компьютерной промышленности, рассказывая о своей компании, руководители употребляли первое лицо и единственное число в среднем в 21 проценте случаев. Самые закоренелые берущие говорили «я», «мне», «мое» в 39 процентах случаев. Из каждых десяти слов, которые произносил руководитель-эгоист, четыре были только о нем, и ни о ком больше.

Другим сигналом являлся размер вознаграждения. Руководитель-берущий получал намного больше денег, чем другие начальники высшего ранга в той же компании. Берущие считают себя высшими существами и потому чувствуют, что вправе платить себе во много раз больше, чем другим. В компаниях компьютерной промышленности типичный берущий руководитель получал (считая бонусы) в три раза больше, чем самые высокооплачиваемые сотрудники. Напротив, в среднем по отрасли заработная плата руководителя была в лучшем случае в 1,5 раза выше, чем у его непосредственного подчиненного. Пользуясь опционами на акции, руководители-берущие позволяли себе доходы, в семь раз превосходящие таковые у следующих по рангу сотрудников, в то время как в среднем по отрасли этот разрыв нигде не превышал 2,5 раз.

Но самый интересный намек содержался в ежегодных отчетах, предназначенных для акционеров. Давайте снова посмотрим на фотографии Кена Лэя и Джона Хантсмена-старшего, но теперь уже в определенном контексте.

Левая фотография — на ней заснят Джон Хантсмен — была сделана в 2006 году для ежегодного отчета. Это небольшое изображение, занимающее всего 10 процентов страницы. Правая фотография взята из ежегодного отчета Enron за 1997 год. Изображение занимает всю страницу целиком.

Когда Чаттерджи и Хэмбрик просмотрели ежегодные отчеты руководства компьютерных компаний, они заметили поразительные отличия в размерах фотографий. Кое-где их не было вообще. В других отчетах они занимали всю страницу. Отгадайте, кто из руководителей в данном случае — берущий?

Руководителю-эгоисту ближе и дороже всего его собственное «я». Большое фото — самовосхваление, понятное всем сообщение: «Я главная фигура в компании». Но действительно ли это сигнал о том, что начальник паразитирует на компании? Для того чтобы выяснить правду, Чаттерджи и Хэмбрик пригласили аналитиков, специализирующихся на оценке личностных качеств руководителей в секторе информационных технологий, чтобы они помогли определить, обладает ли каждый конкретный начальник раздутым чувством собственной значимости, которое проявляется в ощущении превосходства, вседозволенности и в постоянной потребности во внимании и восхищении… в получении удовольствия от нахождения в центре всеобщего внимания, в настоятельных требованиях проявления показного уважения, в высокомерии и склонности к показухе. Оказалось, что рейтинги аналитиков почти на 100 процентов коррелируют с размерами фотографий руководителей в ежегодных отчетах.

В том памятном, «пророческом» отчете корпорации Enron за 1997 год луч прожектора, фигурально выражаясь, был направлен исключительно на Кена Лэя. Из первых девяти страниц на двух красовались огромные, во весь формат, фотографии самого Лэя, а затем его СОО (Chief Operating Officer) Джеффа Скиллинга. То же самое можно было видеть и в отчетах за 1998 и 1999 годы. К 2000 году Лэй и Скиллинг переместились на страницы 4 и 5, а размеры изображений стали несколько скромнее. В отчете имелось по четыре фотографии каждого из них — как кадры кинопленки. Действительно, из этих кадров мог получиться неплохой мультфильм. Три фотографии Лэя были практически одинаковы, и на всех он язвительно улыбался — как человек, сознающий свою исключительность. Лэю оказалось не суждено встретить свой сказочный хэппи-энд — он умер от инфаркта за несколько дней до оглашения приговора.

Итак, мы рассмотрели два способа распознавания берущих. Первый — когда мы имеем доступ к порочащей информации и можем судить, как человек относится к тем, с кем общается. Второй — когда у нас есть возможность видеть поведение и неизгладимые привычки берущего. В этом случае мы можем наблюдать признаки «токования». Проникнутые самовосхвалением фотографии, бесконечные разговоры о себе и немыслимые доходы по сравнению с другими сотрудниками могут точно охарактеризовать человека как берущего. Благодаря стремительным изменениям, произошедшим в мире с 2001 года, эти сигналы теперь стали более доступными, чем когда бы то ни было. Сети контактов стали более прозрачными, и теперь мы вполне можем судить о репутации и «ритуальном токовании» любого человека.

Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Эта книга о том, что же такое успех в современном мире. Основываясь на серьезных социологических исследованиях, Адам Грант доказал существенное влияние стилей взаимодействия на достижение успеха. Оказывается, большинство людей проявляют себя как берущие — для них личная выгода стоит на первом месте, получать они любят больше, чем отдавать. Другие — обмениващие — выстраивают отношения на основе взаимовыгоды «ты — мне, я — тебе». И последний тип — дающие — готовые помогать другим в ущерб собственным интересам, не ожидая никаких наград. Таких меньшинство, но именно они достигают самой вершины успеха вне зависимости от отрасли и вида бизнеса.