Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Разумный выбор: рубка, разбрызгивание и правило 100 часов общественно полезной деятельности

Разумное поведение мы уже обсудили в самом начале главы. В обоих примерах — с Конри и сотрудниками телефонного центра — сыграл положительную роль переход от безусловного самопожертвования к разумному альтруизму. В этом контексте решение о том, как, где и сколько отдавать, определяет исход: истощится ли дающий или будет светить другим людям ровным устойчивым светом. На первый взгляд может показаться, что, начав больше отдавать, Конри поступила жертвенно. Но на самом деле она создала себе возможность отдавать так, чтобы это бескорыстие вознаграждалось; она сумела почерпнуть энергию из осознания эффекта своего труда. Актом самопожертвования было бы увеличение нагрузки в классе, но это представлялось Конри чем-то вроде бездонной бочки. Ученикам требовалось столько помощи, что она не могла что-либо изменить. Она стала думать о своем состоянии и нашла способ его улучшить, несколько сместив поле деятельности.

Выбор первого пути чреват для дающих очень неприятными последствиями. В своих многочисленных исследованиях психолог Викки Хельгесон из центра Carnegie Mellon обнаружила, что люди, продолжающие, не щадя себя, отдавать работе все свои силы, рискуют причинить вред своему психическому и физическому здоровью. Если же они разнообразят свою деятельность, заботясь не только о других, но и о себе, то в этом случае их здоровью ничто угрожать не будет. В одном исследовании было показано, что люди, добившиеся равновесия между собственными удовольствиями и заботой об окружающих, чувствуют себя лучше и наслаждаются полнотой жизни в течение по меньшей мере шести месяцев (по крайней мере таким было время наблюдения).

Для того чтобы лучше понять разумных и склонных к самопожертвованию дающих, стоит внимательно присмотреться к их решениям о том, когда и сколько внимания следует уделять другим. Оказывается, отдача Конри помогла ей избежать истощения не только благодаря разнообразию, но и с помощью разумного планирования такого многостороннего приложения своих сил.

Представьте себе, что на этой неделе вам необходимо совершить пять добрых дел. Вам надо помочь другу справиться с проектом, написать благодарственное письмо первой учительнице, сдать кровь и навестить пожилого родственника. Вы можете решить эту проблему двумя способами: разрубанием и разбрызгиванием. Если вы склонны рубить, то отведете на совершение всех добрых дел один день. Если вы склонны разбрызгивать, то распределите их поровну на пять дней так, что вам придется делать понемногу, но зато ежедневно. Как вы думаете, при каком способе вы будете чувствовать себя счастливее?

В исследовании, проведенном под руководством психолога Сони Любомирской, люди еженедельно в течение шести недель совершали по пять добрых дел. Испытуемые случайным образом были разбиты на две группы — на тех, кто рубит, и тех, кто разбрызгивает. В конце шестинедельного периода члены одной группы чувствовали себя счастливее, несмотря на то что все участники эксперимента совершили равное количество добрых дел.

Те, кто рубил, чувствовали себя счастливыми, те, кто разбрызгивал, — нет. Чувство счастья возрастало, если люди делали все добрые дела сразу, а не разбрасывали их по пяти дням недели. Любомирская и ее коллеги считают, что распределение добрых дел на разные дни, видимо, снижало значимость каждого, так как они терялись на фоне обычной рутинной активности».

Так же как эти счастливые испытуемые, Конри была «рубщиком». Работая в Minds Matter, она занималась с учениками один раз в неделю, отдавая все отведенные на них часы в один день — в субботу. Разделив нагрузку на большие блоки, она живее реагировала на плоды своих усилий, которые при таком подходе не воспринимались как капля в море.

Объединение бескорыстных поступков в крупные блоки — это разумная стратегия, позволяющая разнообразить деятельность. Вместо того чтобы, уже устав в классе, заниматься с учениками после уроков, Конри откладывала занятия на выходные, когда она чувствовала себя полной сил и ей не надо было спешить и комкать одно дело ради другого. Между тем самоотверженные дающие склонны разбрызгивать (или, вернее будет сказать, размазывать) свои добрые поступки, помогая людям по мере надобности. Такой подход утомляет и истощает, лишает дающих способности концентрировать внимание и отнимает у них энергию, необходимую для работы.

Однажды в сентябре семнадцати инженерам из компании Fortune 500 поручили написать программный код для важного нового изделия — цветного лазерного принтера, цена которого должна была составить 10 процентов от цен аналогичных товаров. В случае успеха компания стала бы доминирующим игроком на рынке принтеров и смогла бы в дальнейшем выпустить целое семейство других электронных приборов. Новое подразделение быстро расходовало деньги, а время поджимало. В случае если бы принтер не оказался готов вовремя, подразделение закрыли бы. Для того чтобы скорее закончить проект, инженеры работали по ночам и в выходные дни, но тем не менее выбились из графика. Казалось, у них нет ни единого шанса: за всю историю компании новый проект был сдан вовремя только один раз. «Инженеры были в стрессе и страшно истощены, — писала профессор Гарвардского университета Лесли Перлоу, — им катастрофически не хватало времени».

Они начали работать как безоглядно самоотверженные дающие, беспрерывно помогая друг другу решать постоянно возникающие проблемы. Один инженер говорил: «Больше всего в той истории меня приводила в отчаяние необходимость выручать других, бросая свое дело». Другой инженер жаловался: «Проблема с моим стилем работы заключается в том, что отзывчивость порождает еще большую потребность в отзывчивости. Я помогаю другим, но не могу заняться собственной работой». Инженер по имени Энди трудился в те дни с восьми часов утра до четверти девятого вечера. Только после пяти часов он мог найти минут двадцать, чтобы поработать над своим заданием. В надежде выкроить время такие же инженеры, как Энди, стали приходить на работу раньше и задерживались до полуночи. Но это было решение, обреченное на провал: чем дольше они трудились по ночам, тем чаще им приходилось прерываться. Времени инженеры тратили больше, а дело не продвигалось и истощало людей.

Профессору Перлоу пришло в голову, как превратить этих самоотверженных дающих в дающих разумного подтипа. Она предложила сменить тактику и вместо того, чтобы разбрызгивать усилия, собрать их воедино и сконцентрировать в крупные блоки. Поработав с инженерами, Перлоу убедила их выделить тихое время, в течение которого каждый должен заниматься своим делом, и время взаимодействия, когда все помогают друг другу. Поэкспериментировав с несколькими схемами, Перлоу настояла на том, чтобы установить тихое время три раза в неделю с утра и до полудня. В течение этих промежутков каждый инженер занимался своей работой и никто не смел его тревожить. В остальное время все могли обращаться друг к другу за помощью.

Когда Перлоу после этого провела среди инженеров опрос, две трети из них отметили, что в тихое время их производительность оказывалась выше средней. Когда Перлоу отошла в тень, позволив программистам самим определять продолжительность тихого времени на протяжении месяца, производительность труда в группе повысилась у 47 процентов сотрудников. Разделив время для взаимопомощи на крупные фрагменты, инженеры получили возможность сберегать часы и силы, необходимые для выполнения своих заданий, совершив переход от безмерной самоотверженности к разумно планируемому бескорыстию. Как сказал один из них: «Тихое время позволило мне в первой половине дня, на свежую голову, делать то, что прежде приходилось откладывать до глубокой ночи». Через три месяца инженеры сумели отладить новый лазерный принтер, во второй раз за всю историю компании уложившись в отведенный срок. Вице-президент филиала особо отметил успех от введения тихого времени, ограничившего излишнее самопожертвование. «Без этого нововведения мы ни за что бы не успели», — сказал он.

Так как инженеры столкнулись с острой необходимостью закончить проект к сроку, у них было оправдание для введения тихого времени и для ограничения своей самоотверженности. Но во многих ситуациях оказывается весьма непросто установить пределы бескорыстной помощи. Шон Хагерти — руководитель инвестиционного управления в Vanguard, финансовой сервисной компании, специализирующейся на взаимных фондах; по характеру этот человек — прирожденный наставник. Всем сотрудникам известна его страсть к образованию; один раз в год он на протяжении недели обучает сотрудников компании в корпоративном университете компании. Когда ректор университета подсчитала его часы, она заметила, что Шон проводит очень много времени в аудитории. Она была сильно обеспокоена, так как опасалась, что Хагерти переутомится, да и сам Шон понял, что сильно рискует. «Это, конечно, большая нагрузка, если учесть, что мне приходится одновременно работать днем», — рассказал Шон. Однако вместо того чтобы сократить количество учебных часов, Хагерти попросил себе еще. «Это самое ценное, что я делаю в компании», — заявил он. Чем больше он преподавал на общественных началах, тем энергичнее себя чувствовал. Так продолжалось до тех пор, пока количество его учебных часов не достигло ста в течение двух недель.

Вообще сто — магическое число, когда речь идет о добровольческой деятельности. В исследовании, проведенном в Австралии среди людей в возрасте шестидесяти с лишним лет, демонстрировалось, что те, кто работал на общественных началах от ста до восьмисот часов в год, были довольны жизнью больше, чем те, кто делал это меньше ста или больше восьмисот часов в год. Пожилые американцы, работавшие бесплатно по меньшей мере сто часов в год в 1998-м, имели больше шансов дожить до 2000 года, чем те, кто подобного не делал. Это и есть правило ста часов бесплатной работы — та граница, когда бескорыстие заряжает энергией, но еще не истощает.

Сто часов в год — это всего два часа в неделю. Исследования показывают, что если люди начинают работать на общественных началах по два часа в неделю, то чувство удовлетворения, самооценка и радость годом позже повышаются. Два часа работы в новой для себя сфере деятельности представляют собой светлое пятно, где люди добиваются полезных результатов, не истощая себя и не жертвуя своими жизненно важными интересами. Это тот предел, в котором работа на общественных началах позволяет сохранить здоровье, принося несомненную пользу как волонтеру, так и тем, кому он помогает. В ходе общенационального исследования несколько тысяч канадцев сообщили о том, сколько часов в год они занимаются безвозмездной деятельностью и получают ли они от этого новые технические, социальные или организационные знания и навыки. Начиная работать несколько часов в неделю, волонтер постоянно приобретает новые знания и навыки. При пяти часах работы в неделю темп приобретения новых знаний уменьшается. С каждым дополнительным часом уровень познания нового становится все ниже и ниже, а после одиннадцати часов волонтер перестает приобретать новые знания и умения.

Когда Конри стала на общественных началах заниматься с выпускниками, она отдавала этой работе около 75 часов в год. Когда же она организовала занятия со старшеклассниками в рамках программы Minds Matter, количество безвозмездных часов перевалило отметку в сто часов. Возможно, тут не простое совпадение, что после этого, преодолев заветный рубеж, она ощутила прилив свежих сил. Но дело было не только в количестве часов, но еще и в распределении времени, потраченного на безвозмездную деятельность, как в случае Шона Хагерти. Это умение распределить нагрузку отличает чрезмерно самоотверженного дающего от разумного.

По мере того как Шон Хагерти стал уделять больше времени преподаванию в корпоративном университете, у него стало расти желание даром отдавать свои знания и опыт. «Я хочу оставить это место лучшим, чем оно было, когда я сюда пришел», — говорит Шон и спрашивает, как он может повлиять на мир. Раздумывая о разных способах, он обратил внимание на то, чему он с наибольшим удовольствием посвящает свое свободное время: «Я понял, что стал все больше и больше читать о педагогике. У меня естественная склонность, можно даже сказать, страсть к ней». Шон решил запустить две новые образовательные программы. Одна называется «Экономика в коротких штанишках» — она создана с общенациональным прицелом. Шон и его коллеги учат обращаться с деньгами воспитанников детских садов по всем Соединенным Штатам. Другая программа — «Команда Vanguard» — сугубо локальна: Шон заключил договор о партнерстве с одной независимой школой в Филадельфии для ведения в ней четырехлетней образовательной программы, занятия по которой желающие будут бесплатно посещать по вечерам, в выходные дни и в обеденные перерывы. Несмотря на значительные временнЫе затраты, Шон считает, что обе программы оказывают на него поразительно освежающее действие. «Это мой козырь, его я регулярно предъявляю высокому начальству, когда оно выказывает недовольство по поводу бесплатных часов, которые якобы приходится отнимать от рабочего времени. Да, иногда это происходит, но зато, на мой взгляд, программа мотивирует к производительному труду всех сотрудников, включая и меня самого. Мне нравится, что эта работа позволяет мне удовлетворять мои филантропические наклонности».

Если бы Шон был обычным, чрезмерно самоотверженным дающим, он бы распылил свою энергию на множество дел — из чувства долга, независимо от собственных интересов и подлинного энтузиазма. Но вместо этого он практикует вполне разумный, взвешенный подход, фокусируя свои усилия на образовании — области, к которой неравнодушен. «Я получаю невероятное личное удовлетворение, расплачиваясь таким способом с обществом», — говорит Шон.

Психологи Нетта Вайнштейн и Ричард Райан показали, что бескорыстная деятельность заряжает человека энергией только в том случае, если приносит ему радость и является результатом осмысленного выбора, а не следствием утрированного понимания долга и обязанности. В одном исследовании испытуемые в течение двух недель сообщали о своих ежедневных бескорыстных поступках, рассказывая о помощи другим или о еще каких-то делах, направленных на общее благо. В те дни, когда эти люди что-то безвозмездно совершали, они оценивали свой поступок. Иног да они отдавали ради удовольствия и, понимая значимость содеянного, считали такое действие важным, заботились о других и чувствовали, что их подарок доставит тем людям радость и удовольствие. Случались дни, когда испытуемые что-то отдавали из чувства долга — они понимали, что должны были так поступить, и стыдились бы потом, если б этого не сделали. Кроме того, испытуемые все время сообщали, насколько энергичными они себя чувствовали.

Каждый день Вайнштейн и Райан отмечали уровень энергичности испытуемых. Сам по себе факт безвозмездной отдачи не изменяет этот показатель. Люди не чувствовали себя особенно счастливыми, когда помогали другим, по сравнению с днями, когда они этого не делали. Но очень большую роль играли причины, по которым оказывалась помощь: в те дни, когда люди кому-то помогали, чтобы принести им радость, они испытывали прилив энергии. Помощь, оказанная по этим причинам, порождала ощущение независимости, свободы, собственного совершенства и единения с другими, и именно это чувство придавало сил и наполняло энергией. Когда я работал с пожарными и сотрудниками телефонного центра, собиравшими пожертвования, я обнаружил ту же закономер ность: люди начинали работать с большей отдачей и дольше, если расходовали свое время и энергию целенаправленно, подвигаемые внутренней радостью, а не из чувства морального долга или по обязанности.

Для Конри существует большая разница — преподает ли она в Овербрукской школе или бесплатно учит людей в Minds Matter и в «Учителях за Америку». В школе преподавание — обязанность. Работа требует от нее разнимать драчунов и поддерживать порядок. Эти задачи важны, но они не связаны с той страстью, которая заставила Конри Каллахан стать учителем. В ее безвозмездной работе на общественных началах оказание помощи — доставляющий радость выбор: Конри нравится помогать одаренным детям из бедных семей и наставлять менее квалифицированных, чем она, учителей. Вот еще один способ сделать безвозмездность разумной: Конри сосредоточена на помощи ученикам и учителям, что связано с ее главными ценностями, и это питает ее энтузиазм. Энергия от нее передается ученикам и помогает Конри сохранять высокую мотивацию.

Тем не менее в Овербрукской школе Конри не сумела уйти от обязанности отдавать свою энергию, силы и время ученикам, хотя это не приносило ей никакой радости. Что же она делала, чтобы сохранить силы, несмотря на чувство долга?

Однажды в ее учительской жизни выдалась особенно тяжелая неделя. Конри никак не могла достучаться до своего класса. «Я чувствовала себя совершенно несчастной, а дети, пользуясь этим, совсем обнаглели». Конри обратилась за помощью к учительнице по имени Сара. Та посоветовала сделать одну вещь, которая когда-то здорово помогла ей самой: занять детей рисованием чудовищ, разгуливающих по Филадельфии. Действительно, дети нарисовали монстров, сочинили их историю и даже изобразили что-то похожее на полицейский плакат «Разыскивается», чтобы люди были настороже. Этого как раз и добивалась Конри. «Наш десятиминутный разговор помог мне привести нервы в порядок и понять, как мне вести урок. Я получила истинное удовольствие от реакции детей, а они в ответ обратили внимание на мой учебный план».

Хотя решение Конри прийти за помощью к другой учительнице не кажется нам необычным, исследования показывают, что чрезмерно самоотверженные дающие редко к кому-либо обращаются. «Они испытывают неловкость, получая постороннюю помощь», — пишут Хельгесон и ее коллега Хайди Фриц. Самоотверженные дающие видят себя только в роли помощников и поэтому очень неохотно обременяют других людей своими просьбами. Хельгесон и Фриц считают, что такие люди в среднем получают намного меньше помощи и поддержки, чем дающие, умеющие распределять и упорядочивать свою бескорыстную деятельность. Эта особенность — психологически и физически — очень дорого обходится самоотверженным дающим. Психолог Кристина Малаш и ее коллеги делают вывод: «Собранные к настоящему времени убедительные данные позволяют утверждать, что причиной истощения является отсутствие социальной поддержки».

Напротив, разумные дающие хорошо понимают важность защиты собственного благополучия. Оказываясь на грани истощения, такие люди начинают искать помощи, что позволяет им получать советы, поддержку и ресурсы, необходимые для сохранения мотивации и сил. Проведенные в течение последних тридцати лет исследования показывают, что поддержка коллег является мощным противоядием от истощения. Это подтверждает и Конри: «Самое главное — учительская сеть взаимопомощи».

Но в Овербрукской школе никогда не было такой сети, откуда Конри ее взяла? Она создала ее сама, начав помогать учителям.

Много лет ученые считали, что ответ на стресс заключается в выборе: борьба или бегство. Так как истощение лишает человека энергии, то он не может бороться и, естественно, выбирает бегство, стараясь убежать от того, что поглощает его силы. Психологи Джонатан Хальбеслебен и Мэтью Боулер, занимавшиеся проблемой истощения, в течение двух лет наблюдали за профессиональными пожарными. Вполне понятно, что если у пожарного наступает моральное и физическое истощение, то качество его работы падает. Истощение приводит к тому, что люди становятся равнодушными к своим достижениям и статусу. Следовательно, они отдают работе меньше сил и эффективность их труда снижается.

Однако проведенное исследование позволило выяснить удивительную вещь: истощение не приводит к ослаблению всех без исключения усилий. Есть одно обстоятельство, когда пожарные не жалеют сил, несмотря на то что их почти не осталось, — такое происходит, когда надо помочь другим. Когда у представителей этой профессии появляются признаки истощения, они начинают помогать товарищам в самой тяжелой работе, делиться своим опытом с командирами, давать советы молодым коллегам и даже выслушивают их проблемы. Почему при истощении люди становятся более бескорыстными?

Психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Шелли Тейлор открыла стрессовую реакцию нового типа, которую она назвала реакцией опеки и дружбы. «Одними из наиболее поразительных аспектов человеческой реакции на стресс является тенденция к объединению — то есть к созданию групп ради совместной защиты от возникшей угрозы». Нейробиологические исследования Тейлор показали, что, когда мы ощущаем стресс, мозг выделяет вещества, заставляющие нас объединяться. Именно это и делали пожарные: начиная понимать, что утомились до грани истощения, они направляли остатки энергии на поддержку коллег. Интуитивно они понимали, что помощь укрепит отношения с товарищами и обеспечит их столь необходимой поддержкой (по крайней мере со стороны обменивающих и дающих). Несмотря на то что эта возможность очевидна для всех дающих, ее преимуществами пользуются на практике только разумные дающие.

Конри Каллахан построила сеть взаимопомощи, именно пользуясь опекой и дружбой в ответ на поразивший ее стресс. Дойдя до грани полного морального и физического истощения, она начала наставлять коллег из общественной организации и некоторых молодых учителей из Овербрукской школы. Одной из подопечных Конри и стала Сара. Во время занятия именно Конри рассказала Саре о монстрах, а потом забыла. Когда она обратилась за помощью к Саре, та напомнила ей об этом случае. Совет был полезен сам по себе, но он, кроме того, позволил Конри оценить плоды собственного труда: это она научила Сару заинтересовывать учеников.

Разумные дающие строят сети взаимопомощи, которыми могут воспользоваться в любой момент по мере надобности. Данное обстоятельство в сочетании с умением «рубить» деятельность на крупные, хорошо организованные фрагменты и заряжаться от этого энергией делает разумных дающих менее уязвимыми к истощению, чем чрезмерно самоотверженных представителей этого типа. Но вот вопрос: чем тогда разумные дающие отличаются от берущих и обменивающих?

Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Эта книга о том, что же такое успех в современном мире. Основываясь на серьезных социологических исследованиях, Адам Грант доказал существенное влияние стилей взаимодействия на достижение успеха. Оказывается, большинство людей проявляют себя как берущие — для них личная выгода стоит на первом месте, получать они любят больше, чем отдавать. Другие — обмениващие — выстраивают отношения на основе взаимовыгоды «ты — мне, я — тебе». И последний тип — дающие — готовые помогать другим в ущерб собственным интересам, не ожидая никаких наград. Таких меньшинство, но именно они достигают самой вершины успеха вне зависимости от отрасли и вида бизнеса.